如何提高商業銀行客戶服務質量
構建以問題解決中心為日常工作平臺的服務質量管理體系，構建以問題解決中心為核心的售后服務體系，以《客戶服務質量報告》為載體，以服務質量例會協調相關部門進行客戶售后服務管理和客戶服務質量管理的管理體系，建立服務質量管理、監督、分析、整改、提高的良性循環機制，不斷持續改進和提高客戶服務質量。
眾所周知金融企業的產品同質化現象非常嚴重，隨著利率市場化進程的不斷加速，在存、貸款領域各銀行提供的產品差異性很小，產品創新能力并不強，同業間競爭激烈。目前商業銀行從單純的產品銷售競爭已經轉向對客戶的競爭，那么客戶在差異性不大的銀行產品中能夠做出選擇的關鍵一點就是看誰提供的服務令其滿意，金融企業應建立健全客戶服務管理體制，強化并實踐“以客戶為中心”的服務理念，轉變服務觀念，推動商業銀行解決制約客戶服務質量的關鍵環節和關鍵問題，優化服務流程，提高服務質量，加強售后服務，構建“二線為一線、一線為客戶、全行為客戶”的服務氛圍，形成良好的服務文化。建立服務質量管理的長效機制勢在必行，以下結合筆者多年的金融服務管理經驗，以建設銀行為例談一談如何提高商業銀行客戶服務質量。
一、服務管理的現狀及問題
首先，橫向管理職責不清、流程混亂。其次，縱向管理路徑不明，逐級弱化。最后，網點層面標準不一，缺乏統一的服務規范。
二、售后服務體系的現狀
1. 服務事件受理環節。在判斷服務事件性質及影響程度，運用服務技巧在第一時間內平息客戶不滿情緒方面存在諸多缺陷。
2. 服務事件處理環節。處理服務事件過程中，各環節人員的服務理念、責任感、判斷力和服務技巧存在缺陷，沒有良好的業務協調機制和流程保障。
三、服務管理體系的設立方案
構建以問題解決中心為日常工作平臺的服務質量管理體系，構建以問題解決中心為核心的售后服務體系，以《客戶服務質量報告》為載體，以服務質量例會協調相關部門進行客戶售后服務管理和客戶服務質量管理的管理體系，明確部門管理職能和工作流程，建立服務質量管理、監督、分析、整改、提高的良性循環機制，不斷持續改進和提高客戶服務質量。
1. 構建以問題解決中心為日常工作平臺的服務質量管理體系。客戶服務對企業而言應是一個系統整體，而不能僅僅是一個員工或一個部門的工作。服務貫穿于產品開發、售前、售中、售后、回訪、反饋的閉環中，是優化提高的封閉系統。有了精細化和信息化的流程保證，“服務”才能做成高品質的產品。一方面，要實現有效的信息傳導流程，并通過終端市場效果來評價推進責任部門改進服務質量；另一方面，要求服務體系中的每一個部門都有一套精細化、規范化的操作流程，實現零缺陷的整體服務。
（1）服務質量領導小組：推動全行系統解決制約零售網點服務質量的關鍵環節和關鍵問題，是處理商業銀行個人客戶服務問題的最高決策層。（2）問題解決中心：是服務質量管理體系的日常工作平臺，通過對客戶服務事件的直接或指導處理，分析整理形成服務質量報告，通過服務質量例會溝通協調并反映服務中存在的問題。（3）質量管理部門：建立零售網點服務質量第三方評價機制和零售網點評價標準，進行零售網點客戶服務質量定量評價以評估評價服務部門服務質量、服務效果。（4）服務管理部門：做好本條線的服務質量管理和服務流程優化改進創新工作。（5）服務監督部門：對全行的服務質量工作進行全面的檢查、評價、監督，建立客戶服務質量管理的問責制度和獎懲制度。（6）客戶服務部門：根據市場發展和客戶需求的變化，不斷改善服務水平，為客戶提供最好的銀行服務。
2. 構建以問題解決中心為核心的售后服務體系。企業對售后服務的重視程度最能反映企業發展的后勁，因為企業的發展離不開客戶的支持，要建立以服務創新為導向的螺旋上升的三角結構。三角的一端是市場需求，另一端是服務和產品創新，還有一端是服務體系。需求導向是創新的來源，創新成果被納入到服務體系的過程就是把新產品推向市場并反饋新的需求的過程，這樣不斷循環、螺旋提高。問題解決中心是建立這一結構的關鍵環節，是售后服務體系的核心部分。（1）問題解決中心：是銀行產品和服務的售后服務部門，是服務事件的直接或指導處理機構，是接收和反饋客戶要求及需求的企業門戶，是協調前中后臺、連接售前售后高效解決問題、節約客戶時間成本、獲取客戶信任、贏得企業美譽度的代言人。（2）客戶服務部門：是銀行產品和服務的售前售中的前臺服務部門，以問題解決中心為核心形成售前、售中、售后結合的完整的服務體系，獨立或共同處理服務事件，改善服務質量。（3）中、后臺服務部門：是銀行產品和服務的支持保障部門，及時提供業務保障和業務支持，使前、中、后臺有機結合及時解決服務難題。（4）業務管理部門：是銀行產品和服務的直接管理部門，制定客戶服務的相關標準、操作流程、規章制度，改進優化服務流程和管理水平，加快產品和服務創新步伐。
四、建立與完善服務質量管理的長效機制
1. 建立服務質量例會制度。服務質量領導小組通過定期和不定期的服務質量例會，在全行服務文化建設的統一規劃下溝通協調相關環節，推動全行系統解決制約零售網點客戶服務質量的關鍵環節和關鍵問題，通過流程改進和服務創新提高全行零售網點客戶服務管理水平和服務質量。
2. 建立服務質量報告制度。建立客戶服務質量報告制度，客戶服務質量報告的主要內容為：服務事件綜述、服務質量分析、服務事件剖析、服務事件跟蹤、服務質量改進等方面，為全行的客戶服務質量管理和監督工作提供參考，積累經驗，為服務客戶時提供經驗借鑒，持續改進服務質量通過對客戶服務事件的整理，結合建設銀行的實際和特點，從全方位的服務體系角度，包含售前、售中、售后等服務環節和前、中、后等服務流程，建立服務質量差距分析模型（見下圖），以此為方法將建設銀行的客戶服務質量從 4 大類，17 個方面，57 個環節的服務流程角度對客戶服務事件進行全面系統的分類分析，展現建設銀行目前服務質量的全貌。
服務質量差距是指顧客預期的服務質量（預期質量）與顧客實際感知的服務質量（體驗質量）之間的差距，是商業銀行內部差距（管理認知差距、質量控制差距、服務表現差距、營銷宣傳差距）的外部表現。服務質量差距主要體現在四個類別：差距 1——管理認知差距；差距 2——質量控制差距；差距 3——服務表現差距；差距 4——營銷宣傳差距。
服務質量差距 = 管理認知差距 + 質量控制差距 + 服務表現差距 + 營銷宣傳差距
服務質量差距是管理認知差距、質量控制差距、服務表現差距、營銷宣傳差距的疊加，所以上述四種差距縮小或解決，那么服務質量差距自然縮小或解決。其中管理認知差距、質量控制差距、服務表現差距主要影響顧客體驗質量；管理認知差距、營銷宣傳差距主要影響顧客的預期質量。
3. 建立零售網點服務質量定量考核機制。建立零售網點服務質量的季度定量考核機制，選取關鍵指標，從滿意度、等待時間、事件處理、質量檢查四個方面進行服務質量的定量評價。
建設銀行通過對客戶服務事件的整理，運用服務質量差距分析模型等數據分析方法找出服務質量中存在的具體問題，在服務質量報告中提出的典型案例及需要整改的重大事件達近百筆，真正實現了服務質量從管理、監督、分析到整改、提高的良性服務質量差距分析模型循環，在持續改進和提高客戶服務質量方面取得了顯著成效。
